Archives de catégorie : Transformation & Conduite du Changement

Le changement : C’est pas ci, c’est pas ça…

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Un peu floue la notion de changement en organisation ? Oui, en effet.

Alors pour vous donner quelques pistes, branches et prises pour comprendre le changement, nous vous proposons déjà de nous mettre d’accord sur ce que cela n’est pas !

Le changement, c’est pas …

  • (faire) table rase du passé ou du présent
  • un événement arrivé par hasard par chance (ou malchance)
  • de la formalisation de processus
  • du coaching en dehors de vos projets de transformation
  • de la formation ponctuelle et isolée
  • de la communication (seule)
  • un plan d’action de communication et de formation
  • un plan d’action (roadmap) à 5 ans – ça c’est clairement plus possible !
  • une boîte à outils (seulement)

La conduite du changement (son management, son accompagnement, son pilotage, et sa gestion) couvre trop de réalités différentes. Aujourd’hui, même le terme de conduite ou d’accompagnement au changement est dépassé.  C’est est en fait une problématique humaine qui doit être prise en compte dans toute sa complexité et globalité. On vous en dit plus (promis) dans notre prochain article…

Change Management : On a lu, on a aimé, on partage !

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Un peu de traduction et beaucoup d’analyses autour d’un article HBR (2013) qui nous inspire (encore) au quotidien consultable ici  :https://hbr.org/2013/07/the-network-secrets-of-great-change-agents et en synthèse par nos soins ci-après :

La question :

Les organisations et les collaborateurs qui les composent présentent « naturellement » des résistances au changement. 

Pourtant certaines initiatives et personnalités obtiennent plus systématiquement des résultats positifs, motivants voire considérables dans leur capacité à réussir leur projet de transformation. Quel est le secret de leur réussite? 

L’étude :

Une étude des initiatives réalisées (68 au total) au sein du UK’s National Health Service en matière de conduite du changement révèle qu’il y a des facteurs clés de succès en matière de réussite du changement.

Les découvertes :

1. Les agents du changement (change agents) qui étaient au centre d’un ou plusieurs réseau(x) informel(s) de l’organisation avaient un avantage certain en matière de connaissance et de marge de manœuvre et ce, indépendamment de leur position dans la hiérarchie instituée.

2. Les collaborateurs qui ont relié des groupes et des individus auparavant déconnectés ont été plus efficaces dans la mise en œuvre de réformes d’envergure alors que ceux qui évoluent au sein de réseaux « classiques » ont été meilleurs à mettre en place des changements de plus petite ampleur.

3. Être proche de collaborateurs hésitants ou réfractaires au changement (fence-sitters) était toujours bénéfique, bien qu’à double tranchant : en effet de tels liens ont aidé les agents de changement à pousser des initiatives mineures mais entravé de grandes tentatives de changement.


Le Cabinet Infhotep partage au quotidien auprès de ses clients ces 3 points sus-mentionnés : il est souvent question de volonté et de capacité à embarquer le plus grand nombre dans l’aventure, en leurs donnant vision, trajectoire, efforts à concevoir et bénéfices individuels et collectifs du changement.
 
On en discute ? 

« Je suis pas au régime, je change de mode de vie »

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 Ne vous l’a-t-on pas déjà tant dit ? 


Le monde change, nos sociétés de vie et de consommation changent, les organisations se transforment, évoluent, se réinventent. La maîtrise de ces changements est impossible tant leurs causes et leurs rythmes sont imprévisibles. 
Tout l’enjeu réside donc dans la capacité d’une organisation à préparer et à accueillir ces évolutions permanentes de la manière la plus efficace possible.

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Chief Happiness Officer : quand le travail devient synonyme de bonheur…

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Des Chiefs Officer ? On en connaît : le Chief Digital Officer, le Chief Data Officer, le Chief Transformation Officer ou encore le Chief Operations Officer ! Connaissez-vous le Chief Happiness Officer ?

Ce métier fait d’abord écho à un besoin présent dans toutes nos organisations. La réinvention du rôle et de la place du travail dans nos vies, celle de nos organisations ouvertes, compétitives et digitalisées ainsi que les nouveaux modes de gouvernance et de management différents, alternatifs et disruptifs sont autant de conditions et de conséquences qui nous mènent à réfléchir à notre existence, épanouissement et évolution au travail.

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Une nouvelle source de création de valeur pour la DRH

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Les ressources humaines est une direction de plus en plus en lumière à l’heure où le capital humain est au centre des discussions. La création de la valeur est aujourd’hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines peinent à mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance de l’entreprise. Même si le contrôle de gestion et l’audit social se sont à juste titre développés, ils ne mesurent pas les leviers de performances liés à la mutualisation des différentes composantes de la fonction RH. Pourtant, une mise en cohérence transversale entre celles-ci peut rapporter plus de 15% d’économies. Un nouveau rôle se dessine, celui d’un PMO RH (Project Manager Office RH), acteur et intermédiaire entre les différentes pratiques des RH, au service de la performance de l’organisation dans son ensemble. Continuer la lecture