Comment le Serial Learning va révolutionner la formation

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Dans les années 90, trois chercheurs de l’université de Princeton, Michael M. Lombardo, Morgan Mc Call et Robert W. Eichinger, travaillent sur un processus d’apprentissage qu’ils nomment le modèle 70/20/10, qui vise à dire que «  70% de ce que l’on sait provient de notre expérience, 20% de ce que l’on apprend trouve son origine dans notre entourage professionnel et qu’enfin seulement 10% est acquis via des formations formelles ».

Cette étude accable les entreprises car l’investissement en formation est aujourd’hui focalisé sur les 10% de l’apprentissage formel, une efficience des méthodes classiques remise en cause par d’autres grands chercheurs, comme Roger Mucchielli, Psychopédagogue de renom qui déclare : « On retient 10% de ce qu’on lit, 20% de ce que l’on entend… et 90% de ce qu’on fait et dit ».
L’enjeu majeur du modèle 70/20/10 est de faire prendre conscience aux entreprises, que leurs méthodes d’apprentissages classiques sont obsolètes et non adaptés à ses réels besoins car ils ne prennent pas en compte l’environnement ainsi que l’appétence des salariés pour le sujet de la formation.

La notion d’apprenance développée par Philippe Carré prend ici tout son sens, car elle met le point sur un sujet sensible : la motivation et l’environnement qui entoure l’apprentissage. Carré nous explique que l’apprenance de demain est bâtie sur 3 invariants pédagogiques :

- La motivation des apprenants, car une formation où l’apprenant ne voit aucun intérêt ou solution à ses problèmes est soumise à un fort taux d’échec.
- La proposition de méthodes d’auto-formation pour identifier les données nécessaires.
- L’environnement qui met les salariés en situation d’apprendre.

Avec ce concept, la réussite d’une formation n’est plus attribuée à un formateur éloquent, qui s’enorgueillit d’avoir les supports de cours les plus fournis, mais sur les qualités de l’apprenant et sa capacité à créer son propre « support ». Ce qui parait logique lorsque l’on sait qu’un plan de formation a pour finalité la monté en compétence du sujet formé et non de parfaire la prestation du formateur par un show bonnement rodé.

Quelles méthodes pour optimiser l’apprentissage en entreprise ?

Afin d’optimiser l’apprentissage au sein de l’entreprise, il faut balayer l’ensemble des procédés que sont l’auto-apprentissage, le co-apprentissage et l’apprentissage formel. Il s’agit aussi de maximiser le nombre d’actions sur ces points, notamment par la mise en place de nouvelles méthodes telles que « la pause apprenante » (qui en l’espace d’un court instant fait monter en compétence l’apprenant sur un sujet précis) et, dans la même dynamique, « le daily learning », très proche du « daily SCRUM » de la méthode agile, qui permet d’apprendre de manière rapide et ludique sans altérer la force de production du salarié.

L’accompagnement managérial tient également un rôle important car c’est le manager qui va impulser les nouvelles pratiques et être le garant de la motivation de ses subordonnés. C’est ainsi que l’on préférera des séances de co-coaching, où apprenant et formateur participent au bon déroulement et à l’assimilation de la formation, plutôt que des formations classiques où l’apprenant est passif, « subissant » la formation sans avoir de droit de regard sur le déroulement de cette dernière. Ces outils sont inscrit dans ce que l’on appel le Serial Learning, qui est cette capacité à se former et apprendre en sortant des chantiers balisés que trace l’entreprise.

Les atouts du Serial Learning

L’un des principaux avantages du Serial Learning est qu’il répond à l’ensemble des formes d’apprentissages (expérience, social et formel) par des actions ciblées et efficaces. L’intérêt premier du Serial Learning est de gagner de nouveaux territoires d’apprentissage sans grever le budget formation. L’objectif n’est plus de formater le salarié aux méthodes de l’entreprise, mais que l’entreprise s’adapte aux différentes populations qui la composent, jonglant ainsi entre adaptabilité, efficacité et optimisation du budget formation. Les formations formelles représentent l’essentiel de l’investissement des entreprises, alors qu’elles ne représentent que 10% des apprentissages totaux.
Le Serial Learning, de son côté, est l’ensemble des actions qui impacte les trois formes d’apprentissages : l’apprentissage par l’expérience, par le travail collaboratif, et enfin les formations formelles.

Cet écart entre les besoins réels et la manière dont les entreprises répondent à ce besoin est désastreux. Allez dire à votre directeur général que « 100% de notre budget formation est alloué à 10% des apprentissages. Nous avons donc 90% des apprentissages que nous ne maîtrisons pas ! ».
Ceci peut paraitre délirant, mais c’est pourtant l’état actuel des services formation… On comprend mieux pourquoi nombre de responsables formations préfèrent mettre en place des tableaux de reporting liés au budget des formations, plutôt que des tableaux liés aux résultats et performances de l’apprentissage…

Cette situation profite aux deux parties, et personne n’ose trouver de solutions plus adaptées car l’entreprise, en mettant en place son plan de formation, honore son devoir légal, et évite divers conflits avec les IRP ou la détérioration du climat social. Quant au salarié, il exploite sa nouvelle ligne sur le CV dans le but d’être augmenté, promu ou trouver un nouvel emploi.
Malheureusement, ces deux visions n’arrangent en rien la situation car il ne faut pas oublier que la valeur d’une entreprise est basée sur le savoir réel des salariés et non sur les étiquettes que tentent de se coller tel ou tel parti afin de justifier un plan de formation, ou s’offrir une légitimité – toute relative car ne reposant pas toujours sur de réelles compétences !- pour un nouveau job.


Article publié dans : Focus RH
Site Internet : http://www.focusRH.fr/

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À propos Olivier Bertrand

Olivier Bertrand, associé, est en charge de l’activité Business Consulting et de la pratique conseil en stratégie au sein du cabinet Infhotep. Après 10 ans passés dans le conseil auprès des directions générales et opérationnelles, notamment autour des problématiques de pilotage de la performance et de l’aide à la décision, il a rejoint le cabinet Infhotep en 2004. A ce titre, il accompagne aujourd’hui des directions générales et leurs directeurs de grands groupes et de ETI, dans leur transformation.

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