DRH et managers, le dialogue impossible ?

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Ressources humaines, talents, capital humain appelez cela comme vous voulez, plus personne ne doute que les richesses individuelles et collectives des individus dans une organisation en font toute la valeur. De là à dire que les directions des ressources humaines deviennent incontournables, il y a un pas. Elles ne peuvent en effet agir sans la pleine et constante participation des managers. Et ce binôme ne fonctionne pas toujours au mieux…

Manager et RH : je t’aime, moi non plus

Lorsque vous êtes DRH, vous avez deux positions possibles : être dedans ou être à côté. A côté, vous administrez le personnel et même s’il y a de quoi s’occuper avec la législation galopante du droit du travail en France, c’est le choix de la facilité, voire de l’ennui. C’est pourquoi la plupart des DRH optent pour la position « en dedans », celle de partenaire métier (le fameux Business Partner à la mode anglo-saxonne). Le DRH s’approprie alors la vision opérationnelle, se met dans la peau des commerciaux, des équipes de production ou de relation clientèle ou de la cellule de recherche et développement. Il intègre leurs problématiques, leurs indicateurs et leurs orientations stratégique dans son propre plan stratégique. Il siège au comité de direction. Il revoit ses processus dans une optique de satisfaction de ses clients internes : les collaborateurs, les directeurs et les managers. Il fait le grand écart entre les impératifs opérationnels et les obligations légales qu’il doit mettre en œuvre en faisant tout son possible pour ne pas perturber les services. Un positionnement autrement plus exposé et difficile à tenir, mais qui donne la satisfaction de participer réellement à la création de valeur et à la performance de toute l’entreprise. La joie de ne plus être vu comme un pur centre de coût ou un mal nécessaire.

Vraiment ? Il y a lieu d’en douter. Cette reconnaissance est encore loin d’être évidente. L’étude RH Reconnect a montré que si trois-quarts des DRH pensaient gérés leurs salariés aux petits oignons, seulement un tiers des dits salariés partageaient cet avis. Dans d’autres études récentes, à peine plus de la moitié des salariés (58%) et seulement un cadre sur trois (36%) se disent satisfaits de la politique RH de leur entreprise. Il y a indéniablement absence de dialogue, d’ouverture ou d’empathie.

Dans le rapprochement entre les RH et les managers, seule la moitié du chemin a été parcourue

La prise en compte des impératifs et des enjeux métiers par les DRH est réelle. Quel DRH ne solliciterait pas un manager pour valider un recrutement ? Quel DRH n’irait pas à la rencontre des directions avant de monter son plan de formation ? Quel DRH mettrait en place un dispositif d’évaluation des salariés sans donner une large place au management ? Aucun DRH n’ignorerait les managers aujourd’hui pour mettre en œuvre sa politique. Et c’est bien là le problème ! Le DRH demande beaucoup aux managers. Trop certainement. D’autant que les managers ne partagent pas les mêmes priorités. Un manager ne priorisera jamais le développement de ses équipes en laissant partir son équipe en formation pendant plusieurs jours au lieu de produire les chiffres du mois. Or la DRH ne cesse d’augmenter la liste, de lui demander de réaliser les entretiens de performance, de collecter les besoins de formation, d’assurer un premier relais en termes de dialogue social, de créer les conditions de bien-être au travail, etc. Cette sur-sollicitation des managers couplée à l’écart entre le temps du reporting financier et celui du développement humain sont les deux principales sources de d’incompréhension entre la DRH et les managers dans l’entreprise.

Et pendant très longtemps cela n’a pas été grave. La fonction RH est d’ailleurs très récente dans l’entreprise, 50 ou 60 ans. L’épaisseur d’un cheveu comparé aux six siècles de recul sur la comptabilité par exemple. Et on peut se passer de RH dans beaucoup de cas ! Dans les petites structures, le premier collaborateur dédié à la gestion RH est généralement recruté au centième salarié. Dans un secteur ou la main d’œuvre est abondante et la concurrence peu dynamique, une simple « fonction personnel » suffit. D’accord, mais qui vit encore dans un tel monde ? Le tissu socio-économique actuel est mondialisé, ultra-concurrentiel, les talents s’y font rares et le développement des compétences de tous devient une priorité si on veut éviter une crise sociale sans précédent. La fonction RH est donc tout à la fois cruciale et dénigrée.

Cette situation paradoxale n’augure rien de bon et il est urgent que le management fasse sa part du chemin et vienne à la rencontre des DRH.

Vers une double prise de conscience des dirigeants et des managers de proximité

Vineet Nayar dirige une entreprise internationale, HCL Technology, de plus de 100 000 employés et affichait 1,1 milliards de dollars de résultats en juin 2015. Sa devise : « Les employés d’abord, les clients ensuite. ». Nayar fait depuis le tour du globe pour animer des conférences où il détaille sa pensée et surtout les actions et le mode de management qui en découlent. La prise en compte de l’humain semble donc profitable. N’est-ce pas, au-delà de toute polémique, l’idée force du concept à la mode d’entreprise libérée ? Et avant cela, de toutes les critiques du modèle (néo)taylorien et tentative de nouvelles organisations du travail ? Je vous invite à lire l’article d’Hubert Landier très éclairant sur ces deux sujets.
Ainsi, la prise de conscience première doit venir du plus haut niveau de la hiérarchie sans quoi, l’entreprise sera toujours pressée par le court terme, bien loin du temps humain. La notion de capital humain, fortement décriée pour emprunter au champ sémantique de la finance, devrait au moins avoir le bénéfice de voir la masse salariale comme un investissement et non un coût. Messieurs les dirigeants, vos DRH ont intégré la rentabilité à leur politique, il vous reste à intégrer l’humain à la vôtre.

Et ce n’est qu’un premier pas. Fort de cette nouvelle vision du capital humain, l’ensemble des managers doit prendre conscience de la priorité à donner au développement de leurs équipes. Passer une heure avec un candidat n’est pas du temps perdu. Elle permet de s’ouvrir à l’extérieur, de reformuler son projet d’équipe lors de la présentation du service, d’évaluer l’adhérence du candidat à l’esprit de l’équipe et la réalité de ses compétences et d’assurer son intégration la plus rapide possible. Laisser partir son équipe en formation ne doit plus être vu comme du temps improductif. Dans un monde en perpétuel mouvement, l’apprentissage permanent est devenu la nouvelle façon de travailler. Et les DRH mettent souvent tout en œuvre pour réduire l’impact métier de la formation en proposant des formats plus courts, en mêlant des dispositifs digitaux et en valorisant l’apprentissage en situation de travail. Enfin, réaliser un entretien de performance ne doit pas être vu comme un exercice de style. C’est tout simplement l’exercice du management : s’enquérir de la compétence individuelle et collective et des potentialités dans son équipe. Cela devrait être quotidien, naturel. Ce n’est pas un hasard si certaines entreprises renoncent au classement et à l’entretien annuel.

Changer sa façon d’agir, de penser, de voir le monde n’est jamais facile et la plupart du temps ne porte pas à conséquence. Concernant la prise en compte du facteur humain à une époque où on répète à cor et à cri sa quête d’agilité, d’innovation, de résilience relève tout simplement du non-sens. L’avenir sourira aux audacieux.


faviconArticle publié dans : RH Info
Site Internet : http://www.rhinfo.com/

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