Une nouvelle source de création de valeur pour la DRH

- - Laisser un commentaire

Les ressources humaines est une direction de plus en plus en lumière à l’heure où le capital humain est au centre des discussions. La création de la valeur est aujourd’hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines peinent à mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance de l’entreprise. Même si le contrôle de gestion et l’audit social se sont à juste titre développés, ils ne mesurent pas les leviers de performances liés à la mutualisation des différentes composantes de la fonction RH. Pourtant, une mise en cohérence transversale entre celles-ci peut rapporter plus de 15% d’économies. Un nouveau rôle se dessine, celui d’un PMO RH (Project Manager Office RH), acteur et intermédiaire entre les différentes pratiques des RH, au service de la performance de l’organisation dans son ensemble.

Un enjeu : le ROI d’une DRH

Il existe une différence certaine entre le pilotage d’une direction des RH et l’identification des déterminants du poids des RH dans la performance globale. Ces déterminants représentent des vecteurs qui influencent le plus la performance. Les organisations se sont dotées d’outils de gestion de plus en plus performants afin d’évaluer et de piloter leurs pratiques et usages internes. Depuis quelques années on constate une augmentation significative du contrôle de gestion social dans les organisations. Cependant, cette orientation, bien que nécessaire admet des limites. Elle ne permet pas de mesurer la performance des RH vis-à-vis de l’organisation.  Il est alors  indispensable de se pencher sur l’enjeu prioritaire de la fonction RH : la mesure de la création de sa valeur. Une direction RH externalisée est-elle plus profitable à l’organisation ? Quels sont les impacts d’une décentralisation et/ou un éclatement des pratiques d’une DRH ? Autrement dit, quel est le retour sur investissement d’une DRH ? Quelle est sa chaîne de valeur ?

Aujourd’hui, très peu d’entreprises se posent réellement ces questions alors qu’elles pourraient tirer profit d’une DRH « productive » et « rentabilisée ».

Nécessité d’évaluer les synergies entre les pratiques RH

De nos jours, les organisations ne mesurent que des moyens et non les effets induits par le niveau de transversalité entre les différentes pratiques. La mesure de la création de valeur de la DRH par une approche verticale ne peut être que biaisée du fait que les outils de gestion ne montrent qu’une facette de la réalité ; l’absence de mesure des synergies entre les pratiques est criante.

D’une part, les activités de la fonction RH n’ont de réels impacts sur la performance que lorsqu’elles parviennent à constituer un ensemble cohérent de la chaîne de valeur RH. Lorsque les pratiques liées à un système présentent une forte complémentarité entre elles, l’effet global de ce système sera, pour l’entreprise, plus important que la somme des effets individuels que chaque activité aurait généré seule : l’effet synergique. Il en découle deux remarques : Premièrement, plus les activités RH présentent une forte contribution interne, plus elles auront tendance à véhiculer un seul et même message à l’ensemble des salariés, permettant ainsi à ces derniers de mieux adopter les comportements recherchés par l’entreprise. On parle d’ici de culture d’entreprise. Deuxièmement, les activités RH sont propres à une organisation et créent une valeur humaine spécifique pouvant constituer un avantage concurrentiel. De bonnes pratiques RH, bien enracinées dans l’organisation, permettent de créer, de maintenir et de développer les compétences individuelles et collectives des salariés : le développement et la complémentarité des pratiques visent cet objectif.

D’autre part, l’effet potentiel du système RH sur le niveau de la performance organisationnelle sera d’autant plus important qu’il est en mesure de s’harmoniser aux principales caractéristiques de l’organisation, en premier lieu sa stratégie. Cela passe aussi bien évidement par des outils informatiques (SIRH) renforçant l’harmonisation des usages pour tendre vers un objectif commun. L’évaluation des synergies entre les pratiques permet alors à l’organisation d’adopter des choix stratégiques pertinents, d’être en amélioration continue – redéfinition de la chaine de valeur de la fonction RH – et d’avoir un pilotage transversal à la fois des pratiques entre-elles, au service de la performance globale de l’entreprise.

Le PMO des ressources humaines, nouvelle génération du HR Business Partner

Le principal enjeu du pilotage de la performance RH, est de montrer, par la mesure des synergies des pratiques, que la gestion optimisée des RH participe bien à la création de valeur dans les entreprises performantes. C’est dans cette direction, que la DRH doit aller, au-delà du nécessaire mais non suffisant contrôle de gestion social, par la mise en place d’un audit sur la transversalité des pratiques RH au sein de l’organisation. Cet audit ne consiste pas uniquement à vérifier les procédures RH ; il intègre une vision globale. Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, s’appuyant sur des processus informels d’autocontrôle, incite la mise en place d’un nouveau rôle au sein de l’organisation : Le PMO RH. Il apparait aujourd’hui nécessaire de développer un tel rôle afin d’assurer l’atteinte des objectifs que la DRH s’est fixée et d’en mesurer précisément le retour sur investissement pour l’organisation. Celui-ci a pour mission de définir et de mettre en place des indicateurs qualitatifs et quantitatifs de corrélation entre la DRH et les autres directions de l’organisation (1) et entre les pratiques RH elles-mêmes (2). Il reste encore à appréhender le « comment », clé de voûte d’une méthode novatrice. De la stratégie aux objectifs en passant par les projets, le PMO RH identifie les outils, les projets communs, le caractéristiques du capital humain et les processus transversaux aux pratiques afin de faire apparaitre l’ensemble des tâches à mutualiser, à standardiser et à harmoniser. Il est un intermédiaire, un faiseur de lien entre les différentes pratiques RH et l’organisation.  L’application d’une méthode financière – méthode ABC – permettant de piloter la performance de la formation des coûts, peut être retranscrite de manière opérationnelle au PMO RH, en identifiant l’ensemble des projets des pratiques par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Le PMO des ressources humaines, un nouveau rôle à développer au sein d’une DRH de plus en plus stratégique, au service de la création de valeur globale à toute l’organisation.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *